本案例是全国工商管理专业学位研究生教育指导委员会主办的2020年第十一届“全国百篇优秀管理案例（重点项目）”获奖案例，由厦门大学管理学院林晓松等合作撰写。案例于2020年入选中国管理案例共享中心案例库。

案例作者简介

林晓松  管理学博士，厦门大学管理学院MBA中心副教授，  获得2018年厦门大学教学成果特等奖，  2021年福建省教育教学改革研究项目立项，  2023年教育部国家级一流本科课程。  主要授课课程为：战略管理、管理沟通、创业项目开发与展示。  主要研究方向为：组织行为学、人力资源管理、创业管理。  部分研究成果已经在国际高水平学术期刊发表，  担任多份国际高水平学术期刊审稿人。  主持一项教育部基金项目，  参与多项国家自科、国家社科、福建省社科基金项目。  撰写的多篇案例入选全国百优案例重点项目和毅伟IVEY案例库。

在体育运动服装领域，中国民营企业占据了极大优势，福建晋江的体育运动服装企业又是其中最具实力、最有影响和最有代表性的企业。近年来，晋江服装产业的多家领先企业都采取了共同的战略性举措：全球化并购高端品牌。

在晋江，以龙头企业为引领、中小企业做配套的体育运动服装产业集群逐步显现成型。这些企业都在探索各自的“世界级多品牌”之路，安踏集团是其中的一个典型案例。

安踏集团案例将启发读者思考：为什么安踏集团要并购FILA品牌？安踏集团有没有更好的业务发展方向可以选择？为什么一开始安踏集团坚决将FILA品牌和安踏品牌的人员和管理严格区分开来，而后来又考虑在集团范围内建立三大共享平台？在当前的国际国内环境下，安踏集团的国际化战略将会面临哪些挑战？安踏集团将如何应对？

案例精华摘编

（以下为案例原文中文版的部分摘编）

引言：闽商的典型代表

2018年，国家质检总局命名晋江为全国唯一的运动鞋服产业知名品牌创建示范区。晋江体育运动服装企业是闽商的典型代表，具有“爱拼才会赢”的精神。逐步形成了以领先企业和中小型配套企业为主体的体育运动服装产业集群。在高速发展的同时，他们也意识到在研发设计和品牌运营等方面较国际先进水平依然存在差距。

在改革开放和全球化的新环境下，晋江体育运动服装企业应用多品牌战略，有效地利用中国拥有的巨大市场和销售网络，以及全面覆盖采购、设计研发、生产、营销和分销的供应链，根据中国市场特点进行国际高端品牌的转型与创新，立足中国市场，参与国际竞争，实现公司的高质量发展。在这些企业中，安踏集团的世界级多品牌战略历经挑战和磨练，取得了最显著的成效。

安踏集团始终坚持做好一件运动服、一双运动鞋的主业，把实体做大做强，以世界的眼光、国际化的标准整合全球资源，让中国品牌走向世界。

1.安踏集团的规模化发展之路

安踏集团主要从事设计、开发、制造和销售体育用品，在中国市场提供专业的体育用品，类型包括运动鞋、服装及配饰。通过多品牌组合，包括安踏、FILA、DESCENTE、KOLON SPORT、SALOMON、ARC’TERYX和WILSON等，安踏旨在发掘大众及高端体育用品市场的潜力。

安踏始创于1991年，丁世忠和父亲、哥哥，父子三人在家乡福建晋江陈埭镇创业。1999年，安踏公司一年的利润有几百万元。2000年的悉尼奥运会期间，安踏在中央电视台投入品牌广告，借着奥运会的国际影响力红遍大江南北，当年销售额突破3亿元。曾经的“小作坊”历经10年的发展成为规模10亿元的品牌公司。

2007年，安踏在香港交易所主板上市，公司由家族企业向公众企业转型。2015年，安踏看到多元化消费趋势，决定再次转型，确立集团“单聚焦、多品牌、全渠道”战略。在宏观环境充满不确定性的2019年，安踏完成了对集团业务架构的改革，从而组建了专业运动、时尚运动和户外运动三大品牌事业群。

2.2009年的安踏：开启FILA的中国市场运营  

国内的体育用品市场竞争激烈，尤其是北京奥运会举行前数年，大量新品牌加入竞争行列，力图在市场上扩张销售网络、提高市场份额。在2009年，安踏集团的定位是专业运动品牌，争做中国运动第一品牌。在努力巩固安踏品牌在大众市场领先地位的同时，安踏也在不断探索将业务范围拓展至中国高端体育用品市场的机会。

中国市场非常多元化，不仅是中外品牌的多元化，更多是消费者需求的多元化，从南到北，从一线城市到中小城市。安踏不能只靠一个品牌去满足所有消费者的需求、覆盖众多市场，也无法仅靠一个品牌去跟国际运作几十年的大品牌竞争。FILA不但可以为安踏带来新的业务增长点，还可以与主攻大众市场的安踏品牌形成理想的优势互补，十分有利于安踏的长远发展。

3.FILA：探索安踏集团的国际化品牌之路

2009年9月30日，安踏集团开始运营中国大陆、香港及澳门与FILA品牌相关的商标及在香港和澳门的FILA零售业务。安踏集团开启运营FILA中国市场后，FILA品牌从2012年和2013年开始发力、快速增长，营收从2亿元涨到2019年的170亿元，每年保持70%-80%以上的增长，还孵化出两个年销售超过10亿的子品牌——基于Z世代创立的潮牌FILA FUSION和儿童品牌FILA KIDS。

安踏集团副总裁李玲说：“安踏集团并不是一开始就清晰地找到了FILA品牌的定位方向，前几年都在摸索中。但是有一点丁总是很明确的，就是FILA一定要跟安踏品牌严格区别。我们要把它做成高端、时尚兼具运动属性的品牌，这个品类在当时的市场上是没有的。”

FILA品牌充满艰辛与成就的重塑之路包括了三个主要部分：重新搭建团队、重新定位品牌和首创直营模式。

4.FILA：撬动安踏集团的世界级多品牌战略  

在重塑FILA品牌成功之后，安踏集团更坚定了“世界级多品牌”的战略发展方向。安踏体育用品有限公司执行董事、首席财务官赖世贤说道：“如果FILA不成功，后面的世界级多品牌战略就没有了。FILA的成功给集团带来了经验。我们要成为受人尊重的多品牌、世界级体育用品集团。十多年来安踏保持高速发展，就是因为FILA做了很好的基础。”

安踏集团给了FILA多方面赋能，FILA反过来也给安踏集团带来了管理多品牌的能力：直营模式、多元国际文化、高端供应链。

在成为首家突破百亿营收的中国体育用品公司后，安踏进入了“单聚焦、多品牌、全渠道”的战略4.0阶段。安踏的战略是单聚焦（聚焦运动鞋服行业）、多品牌（不同品牌覆盖不同的消费群体）、全渠道（线上线下全渠道直面消费者）。

安踏经营模式的转变过程

（数据来源：《安踏青年》2018年第2期）

5.“协同孵化，价值零售，国际化”运营模式  

2019年，安踏将“单聚焦、多品牌、全渠道”战略升级，并实施“协同孵化，价值零售，国际化”的运营模式。鉴于体育用品行业的最新发展，传统的业务划分模式已经无法满足用户需求。安踏在2019年完成了对集团业务架构的改革，从而组建了专业运动（安踏、斯潘迪）、时尚运动（FILA、KINGKOW）和户外运动（DESCENTE、KOLON）三大品牌事业群。

新架构明晰了各业务、各品牌的划分，并搭建了“零售、供应链、管理支持”三大共享平台，加强了各品牌之间的协同效应，让各品牌互相赋能，取得更大的规模效益，优化整个集团的资源分配。

2019年安踏三大品牌事业群

（数据来源：安踏体育2019年报）

6.安踏集团的国际化战略  

安踏并没有满足于成为领先的中国体育运动用品公司，其更渴望成为具备国际竞争力的多品牌公司。安踏于2018年开启国际化战略，期望能通过产品创新和研发的投入，使运动员愿意选用安踏的装备，为荣耀而战。大众以安踏的产品突破自己的极限，安踏也以最好的品牌体验跻身世界舞台。

2019年，安踏成为2022年冬奥会和冬残奥会的官方体育服装合作伙伴。就在这一年，安踏也成为了国际奥委会官方体育服装供应商，成为首个与国际奥委会合作的中国体育运动品牌。

安踏集团董事局主席兼CEO丁世忠对安踏集团的国际化战略寄予厚望：“我希望中国本土的企业，有一天能够站在全球格局，有能力管理全球领先品牌，为全球的消费者提供最好的产品和服务，让中国的安踏成为世界的安踏！”

版权声明

本文摘编自厦门大学管理学院林晓松等合作开发的案例《高质量增长：安踏集团的世界级多品牌之路》，案例编号：STR-1182。本案例授权中国管理案例共享中心使用，其享有对本案例的复制权、修改权、发表权、发行权、网络信息传播权、改编权、汇编权和翻译权。本案例仅供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。文中部分图片源于网络。未经作者及学院授权许可，禁止以任何方式复制、收藏、传播和使用本文或者案例正文中的任何部分。如需订阅、复制或引用案例资料，请联系中国管理案例共享中心。

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本文转载自厦门大学企业案例研究中心